Eén van de dilemma’s van de mens is het vinden van een evenwicht tussen de behoefte zich van anderen te onderscheiden en de behoefte bij anderen te horen. Van vruchtbare samenwerking is sprake wanneer aan beide behoeften voldaan wordt. Samenwerken is een kwestie van geven (aan het samen) en nemen (voor het ik). Op papier lijkt dat logisch, maar de praktijk blijkt weerbarstiger. Overal waar mensen samenwerken kan het hevig schuren en botsen. Hoe groter de ego’s, des te moeilijker het wordt om de blik op het samen gericht te houden. Niet verwonderlijk dus dat machtsstrijd zich vooral in de top van organisaties manifesteert. In de zorgsector zien we dat in raden van bestuur, tussen raden van bestuur en de managementlagen daaronder, in maatschappen van medisch specialisten en vooral ook tussen deze maatschappen en het management.
Ontstaan van machtsstrijd
Machtsstrijd ontstaat omdat betrokkenen in de hitte van de strijd alleen nog van hun eigen gelijk uit gaan. Elke kanttekening bij dat gelijk wordt als aanval gezien en dus met een tegenaanval gepareerd. In die tegenaanval wordt het eigen gelijk op luidere toon bezongen. Nieuwe argumenten voor dat gelijk worden gevonden of gecreëerd, maar helaas, betrokkenen horen ze niet en voelen zich niet gehoord. Wanhoop voert de boventoon en het vertrouwen in de samenwerkingspartner verdwijnt. De ratio raakt uit het zicht. De argumenten van de één worden door de ander(en) telkens weer ‘betekend’ als het bewijs voor hun eigen gelijk. En zo zinkt men steeds dieper in de machtsimpasse. Heel vaak wordt deze impasse tenslotte doorbroken door één (of meer) van de kemphanen te verwijderen.
Oplossen van machtsstrijd
De vraag of een conflict nog oplosbaar is, herformuleer ik steevast in de vraag of wantrouwen nog plaats kan maken voor vertrouwen. Bij een conflict tussen twee bestuurders of twee specialisten begin ik met de vraag: ”stel dat jouw collega vanaf nu alles doet en laat, waarvan jij altijd gewild had dat hij dat zou doen of laten, neemt jouw vertrouwen in hem dan toe?” Ofwel: “is jouw collega nog bij machte – door zich anders te gedragen – om jouw vertrouwen in hem te vergroten?” Antwoorden beiden ja, dan is de samenwerkingsrelatie ‘behandelbaar’. De samenwerking is gedoemd te mislukken als één van beiden nee antwoordt (“om te huwen heb je tweemaal ja nodig, om te scheiden is eenmaal nee genoeg!”). Dikwijls echter is het antwoord twijfelachtig. In dat geval vervolg ik met een schaalvraag: “kun je een cijfer voor jouw vertrouwen in de veranderingsmogelijkheden van de ander geven op een schaal van 1 – 10. Bij een dikke onvoldoende wordt een oplossing heel moeilijk. Is het antwoord een 5, dan vraag ik wat de collega in concreto zou moeten doen of laten, wil dat een 6 worden (of hoe wordt een 6 een 7, een 7 een 8 etc.). Door te kwantificeren en te concretiseren in termen van gedrag help ik bestuurders of specialisten elkaars verwachtingen in beeld te brengen. Weten waar je aan toe bent en weten wat je moet doen om het vertrouwen van de collega te (her)winnen, vormen de eerste stappen richting de oplossing van de machtsstrijd.
Joep Choy
Gepubliceerd in het maandblad Zorgvisie aflevering 1, januari 2013.
Joep Choy, auteur en organisatieadviseur, is als trainer en coach verbonden aan Choy consultants BV en als opleider-psychotherapeut aan NISTO. Zijn werkterrein ligt vooral in de zorgsector, waar hij 15 jaar als ziekenhuisdirecteur heeft gewerkt. Hij is gastdocent bij vele universiteiten (o.a. Erasmus) en opleidingsinstituten (o.a. De Baak). Hij heeft meer dan tachtig publicaties op zijn naam staan. Zijn boek ‘De vraag op het antwoord’ over het beïnvloeden van conflictueuze patronen in organisaties werd in 2005 genomineerd als boek van het jaar door de Orde van Organisatieadviseurs en is hier te bestellen.